Donner les moyens et la vision

de | 18 février 2017

Dans l’article décrivant un bon meneur, j’ai parlé à plusieurs reprises de donner les moyens à vos équipiers pour qu’il réussisse. En effet, vous constaterez rapidement, surtout dans le monde professionnel, que l’on demande à beaucoup de personnes de prendre des initiatives. Le problème est qu’on ne donne ni la vision, ni les moyens à ces personnes pour prendre des initiatives qui ont du sens. Ce qui a pour conséquence de les voir prendre de « mauvaises » initiatives alors que ce n’est pas leur faute. Dans cet article, je vais parler de la vision et des moyens.

Constat dans le monde du travail

Vous apprendrez bien rapidement que dans les entreprises hiérarchiques, il y a un jeu de pouvoir permanent. La plus grande source de pouvoir est l’information, plus précisément le manque d’informations. Si vous détenez des informations clés, que vous les retenez (cela s’appelle faire de la rétention d’information) alors vous devenez indispensable, vous augmentez votre pouvoir de manière totalement artificiel et aux dépens de l’entreprise. Mais ce n’est pas bien grave, car dans ce jeu de pouvoir, vous êtes la seule personne qui compte (comme je l’ai expliqué dans le goût du pouvoir). Même si je m’y attendais, j’ai quand même été dégoûté de découvrir que ces personnes sont loin d’être rares. Heureusement, plus tard j’ai découvert un autre type d’organisation où le jeu de pouvoir est inexistant (l’entreprise libérée) et où tout le monde travaille avec un objectif commun qui, est que tout le monde s’épanouisse, ce qui génère au passage plus de bénéfice, je n’irai pas plus loin sur ce point.

Faire confiance

En donnant la vision

Pour que quelqu’un puisse prendre des initiatives qui ont du sens, encore faut-il que la personne sache où le groupe va, qu’elle sache les valeurs du groupe, ses aspirations. Encore une fois, plus votre vision sera concrète et plus la personne pourra prendre des initiatives dans la bonne direction, surtout dans les moments d’incertitudes. Pour vous montrer à quel point vous devez être concret, je vais vous raconter une histoire de Southwest Airline (SA) :

SA est une compagnie aérienne low-cost leader de son marché, mais SA n’est pas une compagnie low-cost parmi d’autres, elle veut être LA compagnie aérienne low-cost, ce qui peut avoir plusieurs significations :

  • SA veut satisfaire ses clients avec des solutions low-cost
  • SA veut faire des économies sur les trajets mais pas sur le bonheur des passagers
  • SA veut faire des économies pour devenir la compagnie aérienne la moins chère (c’est cette définition qui sera sélectionnée en-dessous)

C’est seulement quand le président a donné un exemple concret que les employés ont pu prendre les bonnes initiatives sans douter. Tracy du département marketing vient voir le président avec un sondage où les passagers préféreraient avoir une salade de poulet plutôt que des cacahuètes en entrée. De son point de vue, cela augmenterait énormément la satisfaction des passagers, cette décision a beaucoup de sens pour elle et son poste. Ce à quoi le président répond « Est-ce que cela va nous aider à être LA compagnie low-cost? ». Evidemment, non. Tracy a donc abandonné l’idée de la salade. L’élément concret dans cette histoire n’est pas le fait que le président ait répété encore une fois qu’il veut être LA compagnie low-cost, mais le fait qu’il ait refusé de servir de la salade de poulet alors que les passagers étaient unanimement pour. Pour une société de services, cela est très inhabituel. C’est donc ici la 3ème définition qui est sélectionnée et je le répète, c’est le fait de refuser cette « amélioration » du menu qui a permis de concrètement faire comprendre à tous les employés ce que voulait dire LA compagnie low-cost. La vision complète le concept de l’intention du commandant que j’ai défini dans un article précédent.

Vous pouvez utiliser exactement le même principe dans les jeux vidéo quand vos équipiers ne comprennent pas vos décisions ou qu’ils ont oublié le but commun de l’équipe (que vous avez défini ensemble de manière plus ou moins explicite, je le rappelle). Enfin, si vous êtes le leader, c’est votre devoir et votre responsabilité de garder le cap coûte que coûte pour éviter les décisions qui ont beaucoup de sens dans le feu de l’action, pour être ensuite reconnues comme contre-productives.

En donnant les moyens

Les moyens sont de trois ordres : le temps, les compétences et le financement. Négliger l’un de ces 3 critères dans le monde du travail et tout ce que vous obtiendrez c’est du gâchis. Alors soit vous donnez les trois (ou vous les recevez) soit, vous produisez du gâchis. Si quelqu’un accepte de faire le travail alors qu’il n’a pas le temps, le travail sera bâclé. S’il n’a pas les compétences, cela prendra beaucoup plus de temps. S’il n’a pas le financement, il va faire le minimum, mais n’en aura absolument rien à faire de savoir si ça marche ou pas. Dans les trois cas, la personne sera en conflit avec l’entreprise ou avec vous.

Photographe : Kushal Das

Dans les jeux vidéo, hors jeu contenant un facteur économique, le financement est inexistant. Vous devez donc vous concentrez sur les compétences de la personne et le temps que vous lui allouez pour réaliser une tâche. Vous aurez les mêmes conséquences en cas d’échec, une augmentation importante de la frustration et un manque d’intérêt pour la suite. Si la personne n’a pas les compétences, vous devez lui donner du temps et les moyens, ici aussi, pour se former.

Défi

Il y a de grandes chances que quand vous jouez en équipe, certaines directives passent mieux que d’autres. Trouvez une directive que vous n’arrivez pas à faire exécuter et rendez là plus concrète.

Personnellement, dans mon équipe, j’ai du mal à faire reculer mes équipiers. Quand je dis « On recule », parfois certains équipiers restent un peu plus longtemps pour finir ce qu’ils avaient à faire, ce qui se traduit par leur mort immédiate ou par une paralysie totale de notre équipe, en effet quand je me regroupe avec mes équipiers c’est pour ensuite agir. Or, si la moitié de l’équipe ou ne serait-ce qu’un membre de l’équipe ne se regroupe pas tout de suite, je suis forcé d’être dans une position d’attente. Pour amener le facteur concret à cette directive, je rajoute délicatement « On recule, je me fous de ce que vous êtes en train de faire, vous reculez ».

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