Comment tirer le meilleur de vos séances de debriefing dans les jeux vidéo en équipe

de | 9 septembre 2017

Vous venez de faire votre séance d’entraînement, si vous êtes chanceux, vous aurez droit à une séance de débriefing. Si ce n’est pas le cas, je vous conseille vivement de faire un débriefing si vous voulez progresser. Indépendamment de l’issue de votre séance (soirée plutôt positive ou négative, nombre de victoires ou de défaites), je remarque souvent que la majorité des joueurs passe à côté de l’énorme puissance de cet outil. Souvent le débriefing n’est qu’une liste de ce qui s’est bien et mal passé. Mais je le comprends bien, tout le monde est fatigué après l’entraînement et faire une analyse aussi simple qu’elle soit dans cet état de fatigue est presque impossible. C’est d’ailleurs généralement la raison pour laquelle le débriefing est toujours supervisé par une personne qui n’était justement pas en train de jouer afin de faciliter les échanges et les analyses. Malheureusement, nous n’avons pas tous le luxe d’avoir un « joueur » supplémentaire dédié à cela.

Nous aimerions tous que nos séances de débriefing débouchent sur des actions concrètes, solides, pour préparer la prochaine séance d’entraînement. Nous aimerions tous pouvoir cibler nos erreurs avec la précision d’un laser afin de les régler au plus vite. Sachez que cela est possible sans avoir recours à cette personne en plus dont je parlais. Mais cela va vous demander un élément qui vous manque cruellement lors des débriefings, cela va vous demander une méthode. Cette méthode devra non seulement vous permettre de détecter les causes racines de vos erreurs, mais elle devra en plus mettre en place les conditions nécessaires pour que vos équipiers n’aient pas peur de partager les moments où ils n’ont pas été glorieux. Si vous réussissez à réunir ces deux conditions, vos débriefings seront infiniment plus riches et vous progresserez beaucoup plus efficacement.

Une condition essentielle pour commencer un bon débriefing, la sécurité

Mais avant d’essayer de trouver ses erreurs, avant d’essayer de voir ce que vous pouvez faire pour la prochaine fois, vous devez régler ce problème que vous vous trainez depuis que les matchs sont plus serrés et que vous n’avez jamais remarqué. Ce problème, c’est le manque de sécurité dans votre équipe. Vos joueurs ne s’ouvrent pas complètement et ils ont raison. La dernière partie de votre soirée se finit généralement très mal, la tension est montée, les joueurs sont fatigués, les joueurs sont impulsifs. Dans ces conditions, il est impossible qu’un équipier s’avance pour dire « oui, j’ai mal joué à ce moment-là, c’est ma faute si l’on a perdu le dernier combat, je n’étais pas bien placé », au lieu de cela, vous avez quelque chose comme « c’est la faute de X si l’on n’a pas réussi à gagner le dernier combat! », ou « Mais c’est pas normal de mourir comme ça! », ou encore « Hey les gars, faudrait peut-être arrêter de faire n’importe quoi? ». En clair, le débriefing s’est transformée en « chasse aux fautifs ».

Ce qui vous manque ici, c’est la sécurité. Les joueurs de votre équipe ne se sentent pas en sécurité, ils veulent éviter d’être blâmé, de porter le chapeau même si ce n’est que partiellement. Alors oui évidemment, c’est la faute de tout le monde quand une grosse erreur est commise, mais ce n’est pas de cela dont je parle ici. Ici je parle vraiment d’une condition nécessaire (= les joueurs se sentent en sécurité), qui si elle n’est pas remplie, rendra même le débriefing des meilleurs joueurs au monde complètement inutile. Ici, j’insiste, il ne s’agit pas d’état d’esprit, pas d’accepter la critique et encore moins de remise en question. D’ailleurs pour accepter la critique et se remettre en question, il faut impérativement se sentir en sécurité.

Comment reconnaître un débriefing où personne ne se sent en sécurité

Certains signes ne trompent pas et bonne nouvelle, vous les connaissez déjà. Quand vous relevez un problème pendant le débriefing, une situation très précise par exemple où la coordination n’était pas suffisante, quand vous allez poser la question « mais qui était en retard? », vos équipiers ne répondront pas ou vous diront qu’ils ne se souviennent pas bien de la situation. Or, je peux vous assurer que tout le monde s’en souvient et sait pourquoi cela n’a pas marché, du moins ils savent ce qu’ils auraient dû faire pour éviter le drame/la faute.

Que cela soit clair, lever la main et dire « c’est ma faute » est extrêmement difficile et demande beaucoup de volonté, beaucoup de sécurité. Or sans la sécurité, vos équipiers estimeront sans hésiter que nommer quelqu’un qui a fait une faute, lui expliquer pourquoi c’était une faute et comment il peut la corriger, va être plus négatif que positif : la personne risque très certainement de prendre la mouche plutôt que d’accepter de faire mieux la prochaine fois. Cette réaction est due à la fatigue mentale et est naturelle, alors ne pensez pas être au-dessus de ce comportement.

Les signes d’un débriefing dans la peur sont  :

  • Une analyse superficielle de vos problèmes.
  • Presque personne n’ose dire ce qu’il estime être une faute et expliquer pourquoi selon lui il faut changer les choses.
  • Les personnes courageuses qui donneront une piste d’amélioration ne supporteront pas que leur piste ne soit pas suivie (ils seront déçus).
  • Le débriefing va se transformer en règlement de comptes (« c’est toi qui as fait une bêtise! », « non c’est toi! »).
  • Le débriefing va se transformer en une bataille rangée avec d’un côté ceux qui pensent que la piste d’amélioration évoquée est bonne, contre ceux qui pensent le contraire.
  • Les participants seront susceptibles à la moindre remarque.
  • Les personnes qui exposeront quand même des pistes d’améliorations le feront maladroitement dans le souci de ne froisser personne.
  • Les opinions seront extrêmement tranchées (je reviendrai sur ce signe dans un prochain article sur les compromis dans les jeux vidéo).

Que ce soit clair, votre débriefing sous la peur vous apportera quand même des choses, des choses qui vous permettront de vous améliorer. Par contre, vous ne retirerez que 10% (maximum) de ce que vous auriez pu apprendre dans un débriefing où la peur n’est pas présente.

« Hésitez pas à parler, je ne vous tomberai pas dessus »

Souvent, cette peur devient presque palpable et les joueurs réalisent que personne ne veut se risquer à faire des remarques (même constructives). Ils tentent alors maladroitement de rétablir un semblant de sécurité dans le débriefing. Ils disent quelque chose comme « mais n’ayez pas peur de dire qui a fauté, le but c’est de s’améliorer ». Le problème dans ce genre de phrase est qu’elle insiste beaucoup trop sur la personne, la personne en question se sentira donc immédiatement agresser si quelqu’un prend la parole. Donc, la méthode qui consiste à dire qu’il ne faut pas hésiter à parler, car il n’y aura pas de représailles est inefficace.

Pour que tout le monde se sente en sécurité, il faut que les joueurs soient capables de prendre de la distance par rapport aux événements, qu’ils soient capables de parler de ce qui s’est passé comme s’ils parlaient d’un film qu’ils venaient de voir ensemble. Un film joué par les membres de l’équipe qui sont donc les acteurs. Ici, vous ne direz pas qu’un acteur est mauvais, mais que le personnage n’était pas à la hauteur. Je sais, la distinction est faible, surtout dans un contexte où chaque acteur joue exactement le même rôle à chaque tournage (entraînement), mais elle existe et c’est cette distinction qui fait une différence radicale dans l’analyse de vos parties. J’ai conscience que dans votre tête, ce manque clair de distinction est un point faible, un point dangereux, laissez-moi continuer mon explication pour vous montrer que c’est, en fait, une bénédiction.

La méthode des 5 pourquoi et des 5 comment afin de se concentrer sur le processus et non pas sur les personnes

Jeu vidéo : Mass Effect Andromeda. Dans ce jeu, vous pouvez scanner les planètes afin de trouver des anomalies.

En adoptant la position que je vais vous présenter, vous pourrez vous concentrer sur le processus (pour prendre une décision, se synchroniser, attaquer la même cible,…) et non pas sur les personnes. Vous vous poserez la question « qu’est-ce qui ne va pas? » plutôt que « qui ne va pas? ». Vous l’aurez maintenant compris, la peur vient principalement du fait que les joueurs se concentrent trop sur les personnes et ne font pas de distinction avec les personnages qu’ils jouent, les rôles qu’ils assurent.

Pour remonter un problème, vous allez donc utiliser une méthode que j’ai déjà présentée dont le but est intégralement de se concentrer sur les processus et non pas les personnes. Toutefois, elle demande des efforts de la part des utilisateurs de la méthode, car elle est loin d’être naturelle.

Cette méthode, c’est la méthode des « 5 Pourquoi«  que j’ai déjà présentée. Pour rappel, il n’existe pas une solution unique pour les problèmes. Vous devez utiliser la méthode des 5 Pourquoi pour dégager au moins 3 solutions possibles. Chaque pourquoi que vous poserez doit avoir pour but de remonter à la cause racine du problème, cela ne consiste pas à seulement décrire au mieux le problème. Le but je le répète, est de trouver la cause racine. Donc à chaque pourquoi, vous reviendrez à un élément déclencheur plutôt qu’un symptôme.

Ici, je ne vais présenter qu’une seule piste (sélectionnée à chaque fois en écriture gras), mais uniquement pour faire plus court. Dans la réalité, vous devez étudier toutes les pistes raisonnables. Je vais présenter ici la méthode dans le contexte du débriefing :

Débriefing, les 5 pourquoi

Vous êtes sur Overwatch, vous remarquez que vos « focus » (le fait de frapper le même personnage adverse afin de s’en débarrasser rapidement) ne sont pas à la hauteur de vos espérances.

  1. Enoncez clairement le problème : « dans la situation X, j’ai demandé à ce que l’on frappe Y, mais elle a réussi à survivre ».
  2. Utilisez le premier pourquoi afin d’établir la première piste de solution : « pourquoi est-ce que l’on n’a pas réussi à s’en débarrasser? ».
    1. Première piste : elle était trop en retrait, nous devions trop nous exposer si nous voulions l’atteindre. Notre attaque a donc pris plus de temps que prévu.
    2. Deuxième piste : les membres de l’équipe concernés n’étaient pas tous prêts à sauter dessus. Ce qui a créé une attaque non coordonnée.
    3. Troisième piste: selon moi, une autre cible s’est présentée et elle était plus facilement tuable. Je ne vous ai donc pas rejoint pour tuer la cible choisie.
    4. Quatrième piste : la cible n’était pas la bonne, elle était trop résistante. Il aurait fallu désigner une cible plus facile à tuer. Nous étions tous présents, mais elle se faisait soigner par ses équipiers, ce qui a diminué notre force de frappe.
    5. Cinquième piste : nous avons perdu l’initiative pendant le combat, nos adverses nous mettaient déjà la pression avant même de se préparer à sauter. L’exécution était alors brouillonne et nous ne sommes pas arrivés en même temps sur la cible.
  3. Chaque piste aura elle-même plusieurs explications possibles. « pourquoi avoir changé de cible? ».
    1. La cible indiquée se faisait soigner par ses équipiers. Il aurait été trop long de la tuer sans s’occuper de ses soigneurs d’abord, j’ai donc choisi de sauter sur un soigneur nettement plus exposé.
    2. La cible indiquée était inaccessible pour un membre de l’équipe, la force de frappe a donc été diminuée. J’étais à la traîne, je me suis alors rabattu sur ce qui était devant moi.
    3. Nous étions attaqués à l’arrière, j’ai décidé de rester avec la ligne arrière pour les protéger.
    4. J’étais incapacité par un adversaire (assommé, endormi, gelé, etc…).
  4. Pourquoi la cible était-elle inaccessible pour toi?
    1. Je venais d’utiliser mon saut pour me protéger, il était en temps de recharge, je n’ai pas pu vous rejoindre rapidement.
    2. Je n’étais pas placé correctement et mon saut était trop court.
    3. Je n’ai pas de saut assez long, la décision a été prise par la personne qui a le plus de mobilité, il n’a donc pas su évaluer si tout le monde pouvait parcourir la distance requise en un minimum de temps.
  5. Pourquoi n’a-t-il pas su l’évaluer?
    1. Il n’a pas demandé aux personnes concernées si elles étaient prêtes.
    2. Il n’a pas pris en compte (ou il n’avait pas l’information) la position des membres concernés par l’attaque coordonnée.
    3. Dans le feu de l’action, il n’a pas eu le temps ni le recul nécessaire pour faire une analyse aussi simpliste soit-elle.
    4. Il a vu que la cible était isolée et a pensé qu’il pourrait la tuer rapidement.
  6. Pourquoi ne peut-il pas faire d’analyse même simple? (comme vous le remarquerez, au fur et à mesure que vous vous rapprochez de la cause racine, il n’y a plus beaucoup de pistes envisageables).
    1. C’était le dernier point, la tension était au maximum, il fallait agir vite. Toute cette pression a diminué ses capacités d’analyse, rendant même la tâche impossible. (voici la cause racine du problème).
    2. Il manquait de données, ses équipiers ne l’ont pas prévenu (encore faut-il que les équipiers aient la tête froide pour s’en rendre compte).

Je sais ce que vous vous dites : Wow, autant de pistes? Autant de combinaisons possibles? On ne va jamais s’en sortir! Rassurez-vous, dans un cas réel, les 3/4 si ce n’est plus des pistes que j’ai énoncées ne tiennent même pas la route. Plus vous énoncerez clairement le problème et la situation dans laquelle l’erreur s’est produite et moins vous aurez de combinaisons possibles. Ici, je suis volontairement resté vague afin de vous montrer le potentiel maximal de la méthode.

Comme vous pouvez le voir, le fait d’utiliser cette méthode insiste beaucoup plus sur le processus de décision et les événements, que sur les personnes. C’est justement ce que vous voulez obtenir.

Débriefing, les 5 comment

Une fois que vous avez déterminé la cause racine du problème, vous devez trouver une manière intelligente (qui demande le minimum d’efforts pour le maximum de résultats) afin de trouver une solution. Pour cela, vous allez utiliser la méthode des 5 comment. Chaque comment que vous utiliserez doit permettre de trouver une action toujours plus concrète à exécuter. Ici, il est impératif de ne pas être vague, de ne pas être abstrait. Vous devez pouvoir expliquer les choses comme si vous parliez à votre grand-mère afin qu’elle puisse avoir les mêmes résultats que vous en suivant vos instructions.

Ici, ce travail donnera naissance à une méthode que vous utiliserez systématiquement. Cette méthode sera la réponse optimale de votre jeu, c’est-à-dire que dans les moments difficiles, vous vous forcerez à utiliser la méthode que vous avez développée ici, car ce sera meilleure version de votre jeu.

Rappel de la cause racine que nous avons trouvé jusque-là :

« C’était le dernier point, la tension était au maximum, il fallait agir vite. Toute cette pression a diminué ses capacités d’analyse, rendant même la tâche impossible ».

  1. Première étape : vous devez élargir le plan d’action afin que cela ne soit pas trop spécifique. Par exemple, ici il s’agit avant tout d’un problème de gérer la pression et la fatigue, nous n’avons pas besoin d’être dans le cas extrême pour commencer à développer une méthode. Le problème devient alors : « comment gérer les moments où la tension sera au maximum? ».
  2. Pour gérer quelque chose, encore faut-il s’en rendre compte : « comment détecter les moments où la tension sera au maximum? ». Plusieurs possibilités bien sûr :
    1. S’enregistrer pendant tout l’entraînement et regarder les moments où nous faisons des choix. Est-ce que ces choix sont justifiés? Ont-ils un sens? Sont-ils alignés avec nos connaissances? Le problème principal des joueurs de jeux vidéo est qu’il existe un écart énorme entre ce qu’ils savent et ce qu’ils font. Ils pourront vous parler pendant des heures sur « comment bien faire un engagement pendant les combats en équipe », par contre quand vous observerez leur jeu, vous ne verrez rien de tout cela. Il est important de rapprocher les deux mondes, la théorie et la pratique. Quand vous faites quelque chose qui n’a pas de sens selon vous, vous avez détecté la pression. Répertoriez ensuite toutes les situations/contextes où vous êtes dans cet état et où vous faites des choses qui n’ont pas de sens.
    2. Demander à quelqu’un d’autre de le faire, quelqu’un en dehors du jeu, qui ne joue pas et qui n’est qu’un spectateur. Parce qu’il n’est pas sous pression, il parviendra à analyser la situation plus facilement et pourra vous reporter les moments où vous « faites n’importe quoi ». Cette méthode créera concrètement une liste de situations à risques. (Cette solution est de loin la meilleure, mais il faut trouver une personne capable de faire cela)
    3. Détecter les symptômes de la fatigue mentale qui sont déjà répertoriés sur le blogue dans l’article « Savoir gérer la fatigue pour continuer de progresser dans les jeux vidéo ».
  3. Une fois que vous avez détecté les situations à risques, il faut savoir les désamorcer. « comment garder mon calme tout en exécutant les actions que j’ai à faire quand je suis dans les situations que j’ai identifiées comme des situations à risques? ».
    1. Mettre sur une feuille de papier votre plan d’action détaillé (pour votre grand-mère). Dans les moments où la tension est élevée, suivez ce qu’il y a écrit sur votre feuille. Pour rappel, ce qu’il y a écrit dessus, c’est votre réponse optimale à la situation que vous avez déjà rencontrée et que donc vous connaissez. Toutefois il est impératif de le faire avant d’atteindre le point de non-retour, vous devez donc suivre les instructions sur la feuille avant de vous faire happer par la tension qui est maximale à ce moment. Pour cela, vous devez faire attention aux différents cas que vous avez répertoriés précédemment. Cette méthode améliorera concrètement votre « game sense », votre lecture du jeu. (C’est la solution que je préconise à tous les joueurs de jeux vidéo que je coach. Parce que la personne a pris le temps de mettre sur papier sa solution (analyse) et qu’elle en a un accès physique hors du jeu, elle arrive à se détacher du jeu et à appliquer sa solution)
    2. Prendre une grande inspiration et expirer lentement quand c’est possible (entre les combats par exemple). Cela ralentit le rythme cardiaque, diminue la pression et permet de dire à votre corps et à votre cerveau que vous avez le contrôle. Ensuite, souvenez-vous de votre réponse optimale, de la liste d’actions à exécuter.
    3. Avoir une personne hors du jeu, en tant que spectateur, qui vous dira exactement quand la vague de tension essaiera de vous submerger. Vous n’aurez alors plus qu’à vous occuper de l’exécution de votre plan. Cette solution, même si c’est la meilleure en termes de coût et de bénéfice, vous rend trop dépendante du spectateur qui ne sera pas toujours là. Je l’élimine donc à cause de cet effet secondaire beaucoup trop important. La solution précédente impliquant une personne extérieure était viable, car il ne s’agissait que de répertorier les cas.
  4. Enfin, ici il s’agit de l’étape de prévention. Pour gérer la pression, il est impératif de savoir la faire baisser afin de ne pas atteindre ce point de non-retour. En effet, plus vous êtes proche de ce point et plus les analyses aussi simples soient-elles, seront difficiles à faire. « comment garder le contrôle le plus longtemps possible? »
    1. Le moyen le plus efficace est de ne pas jouer pour gagner, mais pour faire ses exercices. Jouer pour gagner est l’assurance de la surenchère. La tension étant toujours plus élevée, vous aurez la conviction qu’il faut toujours donner plus pour atteindre la victoire. Cela a pour résultat de vous faire atteindre le point de non-retour en un temps record. Paradoxalement, quand je conseille aux joueurs que je coach de ne pas jouer pour gagner, c’est justement dans cette condition qu’ils gagnent le plus. Concrètement, vous garderez votre calme, vous n’accorderez pas autant d’importance aux mauvais coups et vous vous réjouirez à chaque exécution de vos exercices.
    2. Diminuer la quantité d’énergie et de concentration utilisée pour réaliser vos actions clés. Cela vous permettra de réaliser votre liste d’actions dans les moments les plus critiques. Parce que vous avez établi une méthode au préalable et que vous avez décidé de la mettre sur papier afin de ne pas avoir à vous en souvenir dans les moments les plus importants, votre énergie ne sera utilisée que pour passer à l’action. Ici il ne s’agit pas de baisser la pression en soi, mais de se souvenir que vous connaissez déjà cette situation, que vous l’avez répétée et que vous êtes donc préparés. En fait, il y a un effet secondaire bénéfique à cette méthode, parce que vous avez réalisé vos actions qui étaient déjà définies, parce que vous avez « suivi le plan », vous vous sentirez en confiance et cela, indépendamment du résultat, fera baisser effectivement la pression.

Comme vous pouvez le voir, la méthode des 5 comment ne cible personne en particulier. Vous souvenez-vous de la difficulté de séparer les joueurs de leur rôle? A cause de cela, il était très difficile de faire un retour à une personne sans la froisser. Eh bien ici, cela sera une véritable bénédiction, car l’élément le plus important pour qu’une piste de correction soit appliquée, est de désigner un responsable. La personne qui devra s’assurer de la bonne exécution des méthodes développées grâce aux 5 comment sera la personne qui est la plus susceptible de faire les erreurs trouvées. C’est aussi simple que cela.

Mais il n’y a que 4 comment? Où est le dernier? Le principe de la méthode des 5 comment

En effet, parfois vous aurez moins de 5 comment, et parfois plus de 5. Le principe avant tout est d’établir les éléments suivants grâce la méthode des 5 comment :

  1. Définition du problème.
  2. Définir une solution au problème.
  3. Prévenir le problème.

La meilleure méthode pour ne pas avoir d’ennui est de ne rien faire qui risque de nous causer des ennuis. Toutefois, cela n’est pas toujours possible, dans ce cas-là il faut savoir réagir vite et de manière pertinente et précise.

Défi

A vous de jouer maintenant. J’ai conscience que cela demande un effort très important afin d’atteindre le débriefing parfait. Comme pour tout, faites cela petit à petit. Il ne s’agit pas de passer du pire débriefing au meilleur en une seule fois. Appliquez la méthode présentée ici de manière progressive, ne brûlez pas les étapes et vos débriefings vous apporteront toujours plus de bénéfice. J’ai aussi parfaitement conscience que la première fois, cela vous prendra beaucoup de temps, mais sachez qu’il ne me faut aujourd’hui que 10 minutes pour faire cette analyse, il s’agit simplement d’une question d’habitude.

 

 

 

 

 

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